Jos Rouw,
19-9-2017

Psychologische veiligheid is onmisbaar voor een team dat goed wil samenwerken en van elkaar wil blijven leren. Uit een groot onderzoek van Google onder hun eigen teams bleek dat het daar de belangrijkste voorwaarde was voor hoge effectiviteit.

Laten we doornemen wat psychologische veiligheid is, waarom het zo belangrijk is en hoe je het bevordert, maar ook wat er mis kan gaan.

De term werd in de jaren ’90 geïntroduceerd door onderzoeker Amy Edmondson, tegenwoordig professor Leadership & Management aan de Harvard Business School. Zij omschrijft psychologische veiligheid als het gedeelde gevoel dat je in je team interpersoonlijke risico’s kunt nemen.

Oftewel: je voelt je genoeg op je gemak om je tegen elkaar uit te spreken. Je weet dat je niet onzeker hoeft te zijn als je een nieuw idee wil delen, een vraag wil stellen, of een mogelijke fout wil melden. Ook als je gedachten misschien afwijken van de norm.

Meld je een mogelijke fout als je een negatieve reactie verwacht?

Edmondson opent haar TED-talk ‘Building a psychologically safe workplace’ met een paar voorbeelden om het belang van psychologische veiligheid te laten zien.

Ze heeft het bijvoorbeeld over een zuster die tijdens een nachtdienst merkt dat er een ongebruikelijk hoge dosering van een medicijn klaarstaat voor een patiënt. Is dat wel in de haak? De zuster overweegt de verantwoordelijke arts te bellen, maar herinnert zich dan hoe neerbuigend die zich de vorige keer uitliet over haar werk.

Zou ze bellen? Wat zou jij doen?

Zo’n voorbeeld maakt meteen duidelijk dat psychologische veiligheid van grote invloed kan zijn.

Een klimaat van openheid

Hoe kwam Edmondson op het concept van psychologische veiligheid? Het begon toen ze betrokken werd bij een onderzoek naar zorgteams in ziekenhuizen en de menselijke fouten die er gemaakt werden. De resultaten waren het omgekeerde van wat ze had verwacht: teams die goed werden beoordeeld, maakten meer fouten.

Na een tijdje besefte Edmondson dat er misschien niet meer fouten werden gemaakt dan in andere teams, maar dat de betere teams meer bereid waren om het over hun fouten te hebben. Ze vroeg zich af: “Wat als de betere teams een klimaat van openheid hebben, dat hen toestaat om zulke dingen te melden en te onderzoeken?”

Als je laat zien dat je zelf ook fouten maakt, maak je het makkelijker voor anderen om hun fouten ook te delen. Dan kun je er samen van leren.

Het bleek inderdaad zo te zijn dat de teams enorm verschilden in hun onderlinge openheid en communicatie. Als je iets wil vragen en je doet het niet, dan ontneem je jezelf en elkaar de kans om iets te leren, stelt Edmondson.

Psychologische veiligheid: nummer 1 voorwaarde voor effectieve teams

Nadat bijvoorbeeld Edmondson er al jarenlang voorvechter van was, kwamen er in 2015 meer bij. Toen maakte Google de resultaten bekend van Project Aristoteles. Dat was een groot onderzoek waarbij ruim 180 teams van Google onder de loep werden genomen.

De vijf belangrijkste voorwaarden voor een effectief team bleken…

  1. Psychologische veiligheid

  2. Op elkaar kunnen rekenen

  3. Structuur en duidelijkheid

  4. Betekenis

  5. Impact

Zo bevorder je de psychologische veiligheid in je team

Er zijn verschillende dingen die je kunt doen om het gevoel van psychologische veiligheid in jouw team te vergroten. Aanraders voor managers en teamleiders – en eigenlijk voor iedereen. Je hoeft geen leidinggevende te zijn om een goed voorbeeld te geven. Amy Edmondson noemt drie tips in haar TED-talk:

1) Frame het werk als mogelijkheid om te leren
Praat niet over problemen in de uitvoering, maar benadruk wat er gezamenlijk van op te steken valt. Let op, zegt Edmondson: dat werkt alleen als er ruimte is voor onzekerheid (want niet alles ligt van tevoren vast) en als duidelijk is dat je van elkaar afhankelijk bent om je gezamenlijke doel te bereiken.

2) Erken dat je zelf ook fouten kunt maken
Niemand is onfeilbaar. Toch hebben we soms het vermoeden dat anderen om ons heen alles perfect doen. En dan houden we onze vragen of twijfels misschien voor ons… Als je laat zien dat je zelf ook fouten maakt, maak je het makkelijker voor anderen om hun fouten ook te delen. Dan kun je er samen van leren en ze voortaan voorkomen.

3) Laat je nieuwsgierigheid zien
Hoe zouden we dingen anders kunnen doen, slimmer, beter? Stel veel vragen, denk hardop. Zo nodig je teamgenoten uit om hun kijk op de zaak met je te delen. Working Out Loud kan daar een goede methode voor zijn.

Daarnaast is het belangrijk dat je team af en toe op hun taken en vaardigheden kan oefenen buiten het echte werk om. Bijvoorbeeld door middel van workshops, e-learning, of action learning, zoals Peter Cauwelier omschrijft op Chief Learning Officer.

Wat we hier aan toe willen voegen, is geen rocket science, maar wel belangrijk: laat elkaar uitspreken, maak duidelijk dat iedere mening welkom is, en reageer constructief op elkaar. Neem elkaar serieus.

Een mooi voorbeeld van hoe het ook kan

Wat zou je kunnen doen om fouten bespreekbaar te maken en zelfs om te zetten in nieuwe mogelijkheden?

“Het farmaceutisch bedrijf Eli Lilly is een mooi voorbeeld van hoe het ook kan,” schrijft Frank Blaszowski op NieuwOrganiseren. “In de farma-industrie ‘mislukt’ 90% van de ontwikkeling van nieuwe medicijnen. ‘Mislukken’ in de zin dat het medicijn niet/onvoldoende de ziekte aanpakt waarvoor het is ontwikkeld. Eli Lilly organiseert ‘faillure parties’.”

“De ontwikkelaars presenteren het proces en de resultaten van hun onderzoek aan een expertgroep. Collectief bespreekt men vervolgens wat ze hiervan kunnen leren en voor welke toepassing het medicijn mogelijk wel geschikt is. Deze aanpak is inmiddels door concurrenten gekopieerd.” 

Psychologische veiligheid en accountability

Veel managers begrijpen het belang van psychologische veiligheid, zegt Edmondson, maar worden er wel nerveus van. Want we moeten elkaar toch wel verantwoordelijk houden voor resultaat en kwaliteit? Accountability is toch belangrijk? Edmondson stelt dat het niet ‘het één of het ander’ is, maar dat het om twee verschillende dimensies gaat die je tegen elkaar afzet.

De teams en organisaties die het best presteren, zitten in de 'Learning Zone'

Steek je in beide geen aandacht, dan zit je in de Apathy Zone. Is er wel psychologische veiligheid, maar geen accountability, dan zit je in de Comfort Zone. Gaat het allemaal om accountability en weinig of niet om psychologische veiligheid, dan zit je in de Anxiety Zone. Zijn zowel psychologische veiligheid als accountability belangrijk, dan zit je in de Learning Zone.

Edmondson zou willen dat meer managers zich zorgen maken om het belanden in de Anxiety Zone, zegt ze. Dat is het gebied waarin mensen bijvoorbeeld niet durven te zeggen wat er misgaat. Ze hoopt natuurlijk dat iedereen in de Learning Zone komt. Daar zitten de best presterende teams en organisaties in. Zolang onzekerheid en onderlinge afhankelijkheid omarmd worden.

Wanneer psychologische veiligheid de verkeerde kant op gaat

“Dezelfde psychologische veiligheid die medewerkers helpt om hun beste werk te doen, kan hen ook verleiden om er kwaad mee te doen,” schreef psycholoog Alex Fradera in oktober 2016 op Quartz.

Hij beschrijft onderzoek van Pearsall en Ellis onder teams van studenten. Ze werden gevraagd om een opdracht die ze hadden gedaan zelf te beoordelen. De teams bestonden al een aantal maanden. Lang genoeg om een gevoel van psychologische veiligheid te ontwikkelen. Alleen teams die dat hadden gedaan, bleken bereid om de beoordeling niet volgens de regels te doen, en zichzelf hogere cijfers te geven. Ze voelden dat dat kon, omdat ze wisten dat ze elkaar er niet op zouden aankijken – en dat niemand ze zou verlinken.

Fradera noemt meer onderzoeken die laten zien dat psychologische veiligheid onethisch gedrag kan uitlokken. Ook noemt hij voorbeelden van bedrijven waar het de verkeerde kant op ging, zoals Stratton Oakmont (heb je The Wolf of Wall Street gezien?).

De conclusie, zegt Fradera: “In een organisatie met verkeerde motieven en giftig leiderschap kan psychologische veiligheid a recipe for disaster zijn.”

Een goede teamprestatie neerzetten

Maar jouw organisatie heeft belangrijke motieven en gemotiveerde leiders (nemen we aan!). En dan is het bevorderen van psychologische veiligheid een grote aanrader.

“Niemand springt ’s ochtends uit bed omdat ze niet kunnen wachten om er op hun werk onkundig, onwetend en negatief uit te zien,” zegt Amy Edmondson in haar TED-talk. “Al is dat heel makkelijk te doen: gewoon geen vragen stellen, geen zwaktes laten zien of fouten toegeven, geen ideeën opgooien, geen kritiek hebben op de status quo.”

Maar dat willen we inderdaad niet. We willen een waardevolle bijdrage leveren, we willen beter worden in wat we doen, we willen de teamprestaties verbeteren en samen een topprestatie neerzetten. En dat doen we het best in een team waarin we interpersoonlijke risico’s kunnen nemen.

Lees verder over andere factoren die bijdragen aan het succes van je team.

Beter samenwerken