Susanne van der Velden,
12-12-2017

De omslag van een hiërarchische organisatie met traditioneel leiderschap naar een organisatie die bestaat uit autonome, zelforganiserende teams. Daar zijn we druk mee bezig bij (en met) een opdrachtgever.

We hebben besloten om de transitie in te zetten met behulp van team captains: teamleden die in eerste instantie een voortrekkersrol op zich nemen en als spelverdeler voor het team gaan fungeren. Al snel is dan de vraag: hoe ga je om met leiderschap in een context waarin autonomie essentieel is?

Het is een veelgehoord vraagstuk. In een poging om de team captains op weg te helpen, heb ik ervaringen uit mijn eigen leven als team captain beschreven. Het lijkt me leuk om deze ook met jullie te delen.

Kernwaarden van de teams

De kernwaarden die bij deze transitie passen, zijn nieuwsgierigheid, openheid en verantwoordelijkheid. Daarbij is het de bedoeling dat dit ook zo goed en snel mogelijk de kernwaarden worden van alle teams.

Hoewel dat mooi klinkt, kan ik je uit ervaring vertellen dat het niet zo een-twee-drie geregeld is. Er komt meer bij kijken dan het verdelen van vrijheden en verantwoordelijkheden. Je hebt vertrouwen en teamspirit nodig – en dat vraagt nu eenmaal tijd en een grote bak oprechte, persoonlijke aandacht. En dat terwijl het werk doorgaat.

Mijn persoonlijke ervaringen

De afgelopen twee jaar heb ik een autonoom en lerend team mogen bouwen. We hebben veel meegemaakt, inclusief diepe dalen, en het is niet altijd makkelijk geweest, maar wel heel leuk. Het meest dankbare werk dat ik ooit heb mogen doen.

Nu ik dit typ, denk ik terug aan de maandelijkse teammeeting die we gisteravond hadden, en daar kan ik nog steeds blij van worden. Iedereen komt met suggesties, we delen openlijk wat ons bezighoudt, we maken plannen, we kunnen het stevig met elkaar oneens zijn, durven daarin onszelf te zijn, en komen aan het eind van de discussie tot gerichte besluiten en een heldere weg vooruit.

Dat we dat soort ervaringen samen mogen delen, daar word ik (ik ben wellicht ook een beetje een teamfetisjist) echt heel blij van.

7 uitgangspunten voor onze samenwerking

Daar zit inmiddels dus twee jaar werk in. Nu sluiten anderen er vrij gemakkelijk op aan en draaien ze al gauw mee in onze manier van werken, maar in onze eerste meetings was dat echt wel anders.

Toen ik twee jaar geleden begon met Team up (de voorloper van Teamwise) had ik zelf bedacht dat het belangrijk was ‘to practice what you preach’ en om de randvoorwaarden zo te scheppen dat iedereen helemaal happy kon zijn in z’n werk. Waarbij we ook nog eens blij zouden worden van de onderlinge samenwerking. Daarbij hadden we de volgende uitgangspunten:

  1. Een inspirerend doel en betekenisvol werk

  2. Psychologische veiligheid, vertrouwen en plezier

  3. Beperkte teamgrootte, maar met de juiste impact

  4. Diversiteit van mensen, ideeën en invalshoeken

  5. Structuur en duidelijkheid

  6. Samen successen kunnen boeken

  7. Leergierigheid, groeien als mens en als team


In theorie natuurlijk heel mooi, en tot op zekere hoogte wel van toepassing op wat ons team vanaf het prille begin heeft gedaan of uitdrukkelijk heeft nagestreefd. Echter, er kwam toch meer bij kijken.

Wat ik lastig vond (en vind)

Hoewel ik van nature een behoorlijk dominant figuur ben, heb ik vanaf het begin af aan geprobeerd om mij in het team op te stellen als een van de medewerkers in plaats van de leider. Voor zover mogelijk dan, want uiteindelijk voelde ik mij toch wel heel verantwoordelijk voor alles wat er gaande was in mijn team (nu is dat als algemeen directeur natuurlijk ook tot op zekere hoogte wel zo).

Ook vond (en heel eerlijk gezegd: vind) ik het erg moeilijk om soms toch niet die extra keer te vragen of mensen hier en daar wel aan hadden gedacht, of ze zich bewust waren van de valkuilen, en wat de voortgang was. Dan voelde ik me daar vervolgens weer schuldig over, omdat het dan snel op toch een betuttelende houding gaat lijken. Je kunt het idee krijgen dat je mensen niet de ruimte geeft om hun eigen verantwoordelijkheid te pakken.

Het moest anders, maar hoe?

Dit werkte in het begin ook niet zo lekker omdat mijn (gemotiveerde, vakbekwame en intelligente) teamgenoten toch van mij verwachtten dat ik de leiding nam en de richting aangaf. Nu kun je dat nog beleggen als rol in een team, maar in combinatie met het feit dat ik ook voor al het andere geregel en mogelijk maken verantwoordelijk was, verliep het toch minder autonoom dan ik had gehoopt.

Ik vond dat het anders moest en ben voor mezelf op mijn eigen gedrag gaan letten. Moet ik dat gat nu wel dichtlopen? Wat gebeurt er als ik dit even niet op pak? Waarom reageert iemand nu op deze manier op mijn feedback?

Leiderschap en betrokkenheid

Inmiddels ben ik erachter dat het gaat om een subtiele en soms paradoxale balans. Doordat ik in de afgelopen jaren veel heb gedaan aan persoonlijke ontwikkeling en persoonlijk leiderschap is mijn circle of influence behoorlijk gegroeid.

Daardoor ervaar ik in teams dat ik mensen vaak vrij makkelijk mee kan laten gaan in mijn plannen en ideeën en ik ook de ruimte krijg om ze tot uitvoering te brengen. Dat mag ik best accepteren en die rol mag ik ook pakken, mits (en alleen mits) ik vanuit die rol anderen proactief uitnodig, uitdaag om mij heel kritisch te bevragen, en om datzelfde proactieve gedrag ook te gaan vertonen, om zo hun circle of influence ook te vergroten.

De enige fout die je kunt maken

Daarbij is het mijn ambitie om zo snel mogelijk vervangbaar te worden in mijn rol als regelaar. Terwijl ik wel inmiddels ook accepteer dat strategisch denken en plannen maken mij nu eenmaal in verhouding makkelijk afgaat en ik dat dus ook wil blijven doen.

Door in overleg duidelijk te bepalen wie wat doet, en mensen voor die projecten en resultaten expliciet verantwoordelijk te maken, komt daar steeds meer beweging in. Zeker met als uitleg dat niets doen de enige echte fout is die ze kunnen maken. Belangrijker nog: dit mechanisme loopt ook prima door wanneer ik niet aanwezig ben. Het loslaten van mijn circle of concern is minder makkelijk, maar naarmate de tijd vordert gaat dit ook steeds makkelijker en beter.

Hoe we psychologische veiligheid bouwden met het team

Verder heb ik ervaren dat het belangrijk is dat iedereen elkaar moet kunnen aanspreken op de voortgang van taken en projecten. Daar moet het veilig genoeg voor zijn en daar moet je in het begin als leider ook de ruimte voor creëren.

"Je ziet collega’s groeien in hun rol maar vooral ook als mens. Dat geeft veel voldoening."

Mijn persoonlijke recept voor zulke psychologische veiligheid in een team bestaat voor een deel uit extreme transparantie: inzicht bieden in wat er speelt, wat er goed gaat, wat niet, waar mijn persoonlijke dromen en onzekerheden uit bestaan. Een ander belangrijk ingrediënt is het positief bevestigen van wat er goed gaat en wat ik waardeer in het gedrag van de ander.

Om dit op groepsniveau te bewerkstelligen, hebben wij ook heel veel tijd doorgebracht als mensen onder elkaar, niet alleen als teamgenoten. Met onze wekelijkse wandelingen op woensdag en maandelijkse teammomenten hebben we ook ieders persoonlijke kant ‘en group’ leren kennen. Dat is een nadrukkelijk inclusieve aanpak en geldt dus ook voor alle leden in het team. Het werpt z’n vruchten af – je ziet collega’s groeien in hun rol maar vooral ook als mens. Dat geeft veel voldoening.

Gezamenlijk de leiding nemen

Gaandeweg zijn we gegroeid op het gebied van autonomie: je ziet mensen heel proactief hun werk, plannen, voortgang en vergissingen zichtbaar maken voor anderen. Ik hoef er minder en minder om te vragen.

Een tijdje geleden was ik op vrijdag ergens in den lande en bleek Jos nog eens specifiek naar Tilburg te zijn gekomen (op z’n vrije dag) om bij Bart en Johan aan te sluiten voor een zelf georganiseerde vrijdagmiddagborrel. Daar werden de plannen nog eens kritisch tegen het licht gehouden, waarna ik op dinsdag een lijstje suggesties vond op de tijdlijn. De verhouding tussen leiderschap en autonomie lijkt paradoxaal, maar met genoeg tijd en aandacht ontstaat er een productieve balans.

Vind je de balans tussen leiderschap en autonomie boeiende materie, herken je bepaalde ervaringen, of ben je het ergens pertinent mee oneens? En wil je hier binnenkort een praktisch of meer filosofisch gesprek over aangaan? Voel je vrij om contact op te nemen! Je kunt me ook vinden op LinkedIn.

Beter samenwerken