Susanne van der Velden,
28-3-2018

In de eerste twee delen van dit drieluik bespraken we waarom wendbaarheid steeds belangrijker wordt voor organisaties in dynamische omgevingen – en dat je, om wendbaar(der) te worden, meer moet doen dan alleen procesverbetering. Daar borduren we in deel 3 op voort: geen wendbare organisatie zonder wendbare mensen.

Dit is een fragment uit de whitepaper ‘Wendbaarheid: een systeembenadering voor lerende organisaties’ door Susanne van der Velden, oprichter van Teamwise.

Wendbaar functioneren dankzij intrinsieke motivatie

Bijna iedere kennisintensieve organisatie beseft inmiddels wel dat mensen met hun kennis en kunde het belangrijkste kapitaal vormen waar de organisatie over beschikt. Gelukkig is er ook steeds meer en meer aandacht voor het anders organiseren van werk. Van het behouden van de menselijke maat en het bouwen aan werkgeluk. En dat is belangrijk. Je kunt nog zo strategisch, structureel en operationeel wendbaar willen zijn: zonder ‘wendbare mensen’ wordt dat een erg grote uitdaging.

Mensen kunnen alleen op een duurzame en effectieve manier wendbaar functioneren wanneer ze werken vanuit hun kracht en intrinsieke motivatie. Dat is misschien ook geen nieuws, maar wel heel belangrijk en daarom herhalen we het nog eens.

Autonomie en een groepsgevoel

Daniel Pink heeft in zijn bekende boekje Drive heel mooi op een rij gezet wat nu maakt dat mensen gemotiveerd zijn en blijven. Hij onderscheidt daarin drie hoofdelementen. Deze elementen zijn universeel – ze gelden voor iedereen, ongeacht geslacht, leeftijd, functie, werkveld en (organisatie)cultuur.

“Het boeken van voortgang en het behalen van successen draagt het sterkst bij aan het werkgeluk.”

Ten eerste: het hebben van een hoger doel dat betekenis geeft aan de dingen die je doet. Die zagen we natuurlijk ook al bij de strategie voorbijkomen en is letterlijk van wezenlijk belang om je goed te voelen. Ook omdat het invulling geeft aan een andere essentiële behoefte die wij als sociale diersoort hebben, namelijk: ergens bij horen. Het gevoel hebben dat we onderdeel zijn van een groep die hetzelfde doel nastreeft en dezelfde dingen belangrijk vindt. Wel zo handig wanneer je bedenkt dat sommigen van ons evenveel of meer wakkere uren doorbrengen met hun directe collega’s dan met hun familie en vrienden.

Ten tweede is het van belang dat mensen autonomie ervaren. Dat je als professional vorm kunt geven aan je vak, je werk en je loopbaan. Dat je de vrijheid van handelen hebt en neemt en dat je daarmee goed vorm kunt geven aan je verantwoordelijkheden. Hierdoor kun je blijven leren, ontwikkelen en daarmee bouwen aan je expertise. Autonomie draagt bij aan emancipatie en het ontwikkelen van een volwaardig professioneel bestaan.

Creatiever en productiever

Ten slotte is je vakmanschap een belangrijk element. Dat je dingen mag doen waar je goed in bent en waar je ook blij van wordt, zodat je trots kan zijn op de bijdrage die je levert. Presteren is daar een belangrijk onderdeel van. Alhoewel een prestatiecultuur soms als hard of negatief wordt uitgelegd, is het kunnen presteren in je werk wel een belangrijk onderdeel van werkgeluk.

Teresa Amabile en haar team van onderzoekers aan Harvard toonden aan dat het boeken van voortgang en het behalen van (kleine, behapbare) successen het sterkst bijdraagt aan het gevoel van werkgeluk. Bovendien leidt dat ertoe dat je collegialer, creatiever en productiever bent.

Hoe je richting geeft aan een wendbare organisatie? Ontdek het in de whitepaper

Aan deze drie elementen zou ik ook nog een stuk bewustzijn en empathie willen toevoegen als mensaspect en voorwaarde voor wendbaarheid. Niet om alles maar te vergoelijken of om voor een softe aanpak te pleiten, maar wel voor onderling begrip en om de goede confrontaties aan te kunnen gaan.

Samenwerken met meer onderling begrip

Vooruitgang kun je pas echt boeken wanneer je je bewust bent van je ontwikkelpunten. Daarvoor is het essentieel dat je kwetsbaar kunt zijn. Je kwetsbaarheden aan jezelf toegeven is al een hele stap, en je kwetsbaar durven opstellen richting anderen is voor sommige mensen al helemaal niet makkelijk. Maar als we zouden durven toegeven aan elkaar dat we zo onze angsten, schuldgevoelens en onhebbelijkheden hebben, dan zouden we met veel meer onderling begrip kunnen samenwerken.

Het is daarom belangrijk om psychologische veiligheid te ervaren in je team. Ook om af en toe de clown te kunnen uithangen.

Je kunt je ook veel gerichter ontwikkelen als je van jezelf weet welke belemmerende elementen uit je gemoedstoestand bijdragen aan het gedrag dat je vertoont. Pas dan kun je kijken hoe je hiermee aan de slag kunt, of hoe je functionele workarounds kunt bedenken door taken op een andere manier te verdelen in het team.

Voorkom onderhuidse spanningen

Daarnaast wordt het ook makkelijker om een confronterend gesprek te voeren. Immers, naarmate je bewustzijn op dit gebied groeit, wordt het makkelijker om je oordeel over iemands gedrag los te zien van de persoon.

We worden namelijk allemaal gevormd door ons verleden en bijna niemand wordt volwassen zonder pijnpunten en tekortkomingen. Dat is ook helemaal niet erg, maar wel zo handig om rekening mee te houden. En soms ook wel lekker als het je duidelijk wordt gemaakt dat het gedrag wat je vertoont niet zo prettig is voor anderen. Het voorkomt een hoop onderhuidse spanningen.

Zo komen we op vijf onmisbare menselijke factoren in een wendbare organisatie:

  • een hoger doel en daarmee een groepsgevoel

  • autonomie

  • vakmanschap, kunnen presteren

  • bewustzijn, onderling en van jezelf

  • empathie

Het mooie van deze systeemaanpak is dat we het samen kunnen vatten in een model. Als we daarnaar kijken, zien we een hoop overlap tussen zaken die van belang zijn voor de organisatie en zaken die maken dat mensen vanuit hun kracht kunnen werken. Het is nogal wat, maar als het lukt, dan heb je ook een prachtig systeem staan waarmee je in beweging komt en blijft.

Lees verder in de whitepaper ‘Wendbaarheid: een systeembenadering voor lerende organisaties’ en ga aan de slag met de bouwstenen voor een wendbare organisatie.